跑出新时代改革发展的加速度

张文琪 陕西建工集团有限公司总经理

调整经营结构，抢占市场高端，保证必要的发展增速。一是发挥资质优势，拓展新的施工领域。调整经营结构，既要巩固扩大我们在房建领域的传统优势，又要培育提升市政、公路、铁路、石化、水利、机场等专业领域的新兴业态。要下足功夫承接与特级资质相匹配的市政、公路、石化、机场等大项目，把房建而外的市场份额占比快速的拉高做大，做出像房建一样的规模，做出品牌，做出影响。这是跨入世界500强企业的重要支撑，是必须要走好的“一步棋”。

二是复制属地化经验，稳健布局外埠市场。属地化发展是集团重当下、利长远的一项战略性举措。要把省内的成功经验复制到省外去，紧跟投资的重点地域走，谋定而后动，不搞遍地开花。要盯紧京津冀、粤港澳大湾区、长三角、雄安等重点地区，眼光要准，愿景要大，诚意要真，讲好新时代陕建故事的新意涵。国外要巩固扩大非洲市场，重点布局“一带一路”沿线国家和地区，谋求在“一带一路”建设上有新的更大作为。

三是扩大战略合作平台，提高大项目占比。战略合作是我们践行“为客户创造价值，让对方先赢，让对方多赢，最终实现共赢”新合作发展理念的重要途径。要加倍珍惜与高端客户建立起的难能可贵的合作关系，今年争取再签下一批大的项目合作订单。承接大项目对提升企业管理水平、创建品牌、提高效益至为关键，同时还能带领专业公司同步进入，也有利于专业公司的人才培养和市场认可度的提升。

加大投资带动，优选投资项目，释放灵动的投资张力。一是增强资本运作能力，积聚底气过招强手。集团将通过投资推动规模提升，加快跨入世界500强企业的步子，并在投资活动中提升高端品牌管理效益，实现高质量发展。积极主动地强化与各大金融机构的业务合作关系，扩大合作领域，降低融资成本，丰富融资品种。加快推进企业财务公司组建的步伐，通过组建财务公司全面彻底扭转所属单位资金开户散、小、乱的无序局面。

二是扎实有效推进上市工作。高度重视整体上市工作，这既是再强投融资能力的必然选择，也是规范企业管理行为的现实需要，更是转向高质量发展的攀爬阶梯，今年重点完成改制方案制定实施、股份公司设立、申报准备工作。对尽调梳理的“十大”关键问题，要尽快论证解决办法，形成责任清单，明确整改时间，全力以赴加快解决，为上市扫清障碍。

三是瞄准投资靶向标，精进带动工程总包。坚持“靶向精进”原则搞好投资带动项目总承包，根据项目投资收益预测和风险评估情况有的放矢。根据拟投资项目的实际状况灵动施策，无论是PPP类投资项目、基金+总承包项目，还是名股实债+总承包项目，甚或是EPC 项目，都要在精进的过程中采用精准的模式，实现投资收益、施工收益双丰收。

坚持集中管控，提高集团管控的系统性、有效性、针对性。一是创新举措增效益，健全集中管控体系。要上下合拍强力抓好补短板、强弱项的工作，革除过往粗放管理遗留下的各行其是、各自为政、各行其道的散乱积弊，建立健全集团在人财物等资源上的集中管控办法。要抓住基础管理的脉络，填补制度建设的空白，使集中管控成体系的实现全覆盖。要通过信息管理技术系统的改造升级，促进各个管理系统的模块集成，加快建立集团的大数据库，汇聚生产和管理的资源和要素，实现全系统在信息上的互联互通、共建共享，切实提高工作效率、沟通效率、服务效率和决策效率。着力推进集团科技研发资源的集中管控，整合全集团的科技研发资源，由陕建建研院牵头成立集团研发大平台，通过集团提供资金支持、争取政府专项经费、使用者付费等方式，努力形成大平台、大研发、大成果的陕建科研大格局。

二是强化督办促执行，疏通开源节流渠道。要根据各单位的业务管理实际，实施推行全面预算管理制度，精心编制好经营预算、财务预算，切实做好各项预算执行情况的监督审查工作。要继续坚持工程项目“创优夺杯”的目标考核激励措施，在创建“鲁班奖”等国家级大奖、绿色科技工程、观摩工地、QC成果、BIM技术应用、工法、专利等方面持续用力，勇创佳绩，赋予陕建品牌建设的新内涵，彰显品牌价值的溢出效应。

三是传导压力化风险，压紧压实防控责任。要完善全面风险防控机制和体系，包括市场经营风险、项目管理风险、财务风险、投资风险、债务风险、法务风险、安全生产风险和环境保护风险等。