坚守战略起好步 满贮新能再出发

哈小平 中建八局一建设有限公司总经理

强引领，突出“创新•精益•高效”

谋长远，引领科技“智造”。设计研究院要突出“研发”二字，早一步、高半步加强前瞻性前端技术研究，特别是绿色建造、智慧建造、建筑产业化、高端技术装备等“四新”技术攻关;组建数字化建造中心及地下大空间研究中心，有序推进智慧图纸、BIM蓝图、装配式建造等技术研发，开发质量、安全(含隐患)定位显示系统;完成智慧图纸在土建、装饰等全专业应用的APP开发，完成“八位一体”技术研发。

求突破，锁定核心技术。一是缩短成果转化周期，促进成果转化及项目落地应用;二是联合知名高校和科研机构，开展综合管廊智慧运营、地下智慧停车、站城一体化、地下存储及物流、地下深隧等核心技术研发与储备;三是完善超高层智能整体提升平台系列核心技术，形成公司自主知识产权的核心施工技术等。

把大势，升级智慧平台。一是针对过期审批率高的问题，不断丰富创新移动端功能;二是建立数据资产管理体系，通过深入推进BA运营分析系统的应用，挖掘数据价值，7月底完成现有模型数据源的调整，确保BA系统辅助决策参考;三是以基于BIM的项目管理系统为基础，实现BIM数字化的精益建造过程管理，并逐渐向BIM正向设计转变，形成BIM正向设计成套可复制经验;四是着手引进、研发、推广“智能建造机器人”(如BIM放样、焊接、喷涂、楼板打眼等)。

再重视，全面系统联动。一是上下级联动，包含系统内上下级(总部机关与二级单位、二级单位与项目部)和系统外上下级联动;二是业务系统联动，不能“单向性”只顾本系统、本单位、本部门工作，要兼顾公司大的目标，大的环境;三是区域联动，包含市场营销、项目策划、项目履约、标杆引领等;四是上下游联动，包含与业主、设计、咨询、监理、分供商之间的联动等。

强推进，突出“战略•人才•资源”

紧盯战略执行。一是根据公司“2+5”规划、专业子规划、二级单位“三年”实施计划，制订各级年度工作要点、绩效考核目标及细化举措，确保规划量化细化、落地生根;二是要将规划宣贯作为今年各层级会议和培训的必修科目，各级主要领导和相应系统负责人务必将规划设计的背景、思路、举措说清讲透，将规划切实融入到广大员工的管理意识和行为准则。

破解制度屏障。当前，基层对制度的学习、理解、执行等方面还有所欠缺，一些二级单位只当制度的“二传手”，不做制度的“传道者”，导致出现“制度真空”，极大影响到履约管控和管理提升。针对上述问题，一是细分原因，对各类制度进行“大起底”，找出制度执行的难点、痛点、堵点，有针对性地弥补制度“漏洞”;二是加强宣贯，突出“长”“常”，两级机关要将制度宣贯作为长期性和经常性的工作，确保制度一竿子插到底;三是建立背书机制，提速制度执行，打通“最后一公里”，对打折扣、搞变通的单位严肃问责，实现制度的“合门并窗”。

聚力人才创新。从“识、育、用、爱”四个方面完善人才机制，加快出台铁三角跨区域调配方案，研究职业发展、职务晋升、薪酬激励等相关制度，激励管理人才跨区域合理流动;要建立和完善公司人才库、专家库，挖潜知识型、经验型“内部讲师”资源，完善顺应企业规模化发展的人才选拔机制，营造优秀青年人才脱颖而出的“生态环境”。

突破资质瓶颈。1月3日，住建部发文，明确母公司承接工程交由子公司施工视为违法转包。在此背景下，集团公司、工程局与子公司资质使用、共享存在法律障碍，公司“补资质”的紧迫性更加强烈。针对资质瓶颈，一是超前谋划，提早布局，快速储备全局性和战略性的资质，要完成水利水电和公路工程资质二升一，取得机场场道贰级资质，打造资质优势，获取“入门”级产品;二是系统联动，加强资质获取的使命感和紧迫感，通过季度资质推进会的方式加强监督考核，确保年内完成17项资质升级、申报;三是顺应趋势，强化自主品牌意识，提高企业“辨识度”。此外，还要加强取证工作，为获取资质提供基础保障。