渐进式升级的差异化跨国经营实践

胡立俭 中鼎国际建设集团有限责任公司董事长

中鼎国际建设集团(以下简称“中鼎国际”)，是一家拥有20多年国际工程承包及海外矿产资源开发经验的企业。近年来，中鼎国际抓住国家“一带一路”发展的战略机遇，充分利用自身相对于大型央企和小型企业在技术定位和市场定位上的优势，在整合内部资源、扩大专业业务、构建垂直化管理体系形成全产业链一体化经营的基础上，采用渐进升级的方式，选择大型央企不愿做、小型企业做不了的低端国际市场，以国际市场的差异化定位实现“走出去”，通过诚信为基、项目为本、质量领先的品牌化运营实现“走进去”，以全方位融入驻在国、狠抓属地化管理、推动文化相融实现“走上去”，基于有效的国际项目运营风险防控和危机响应机制实现安全健康“走回来”，一步步由低到高、由弱到强、由小到大，实现企业跨国经营的渐进式升级。

制定发展原则，明确发展思路

发展原则。中鼎国际作为一个脱胎于煤炭行业的、成长于中国内陆经济欠发达地区的、国有独资的外向型建筑工程企业，体量小、底子薄、资金少、负担重、人才缺、风险高、体制不活、创新不够、竞争力弱是中鼎国际最基本的企情。因此，中鼎国际在成立之初便客观审视了企业与国内外、省内外建筑工程企业的差距，确立了“立足本土、放眼全球、量力而行、逐步升级”的总体发展原则和目标。

发展思路。中鼎国际的总体发展思路可以概括为：差异化发展,双轮驱动;“一头两翼三凤尾，内装一个发动机，前方后方齐努力，国内国外满天飞”。差异化发展，指的是充分发挥中鼎国际井工开采煤炭、矿山建设、电力建设及海内外建筑工程承包的比较优势，以资源投资为重点，建工产业为基点，筑造中鼎国际品牌。双轮驱动，指的是生产经营和资本经营两轮驱动，延伸产业链和价值链。

“一头两翼三凤尾”，指的是中鼎国际的产业发展格局。“一头”是以对外投资，尤其是海外资源投资为龙头。“两翼”是工程承包和房地产开发。“三凤尾”是工程设计咨询、进出口贸易和劳务输出。“内装一个发动机”，指的是以改革改制激发内在动力和活力。“前方后方齐努力”，指的是建设务实高效的总部服务支持系统，后方(总部)和前方(项目)齐心协力。“国内国外满天飞”，指的是国内国外两个市场同步推进，协调发展。在市场层面要同时开发好国际、国内两个市场。在资源配置层面，一是要对内整合，将相关企业的资质、资格及人财物等各种生产要素优化整合，实现企业资质的升级和拓展，以增强企业的核心竞争力;二是对外联合，从以单个项目为主的联合发展到以资产为纽带，以项目为基础，以资质、资格为桥梁等各种形式的强强联合，实现跨国经营和跨越式发展。在文化层面，要通过跨文化整合，对内增强凝聚力、向心力，对外增强表现力、品牌力。

充分发挥比较优势开拓国际市场，实现差异化“走出去”

以援外项目方式低成本进入目标市场。由于援外项目的实施地在海外，但业主却是中国政府，项目的前期运作、投标等过程均在国内进行，项目的结算和支付有保障且省略了外汇回笼环节，风险较低。另外，因为援外项目是代表中国政府实施项目，能够获得驻外使馆、经商参处的关注和支持，对于企业的品牌地位提升也有很大的帮助。因此，中鼎国际将援外项目作为低成本进入国别市场的主要手段之一，也就是通过援外项目这颗“种子”，在目标市场中“生根发芽”。

充分利用自身技术优势布局非洲、中东海外工程市场。从1990年中鼎国际以劳务分包方式进入阿尔及利亚建筑市场以来，公司积极寻找能够充分发挥自身技术优势的细分市场。依托在煤炭巷道建设方面丰富的经验和技术实力，以及煤巷施工与地下隧道施工基础技术原理和施工工艺上的相通，公司将主要精力和业务投放在阿尔及利亚城市地下管廊和城市排污系统建设市场。该行业的特点是“低门槛”和“高要求”——“低门槛”是指阿尔及利亚市政部门对于施工企业的资质和业绩几乎没有任何规定;“高要求”是指项目的设计方案全部按照欧美国家的技术和建造标准制定，监理方也大多为欧美公司。通过这一细分市场，公司避开了与其他中资企业特别是大型央企在阿尔及利亚工程承包市场上的正面交锋。

瞄准印尼井工煤矿开采市场空白，成功切入东南亚矿产资源开发市场。实现“从单纯的承包工程到海外矿产资源投资开发”是中鼎国际的战略发展方向之一。不同于“短平快”的工程承包类项目，境外投资类项目的建设、运营和回报周期较长，风险较大。为此，公司放弃独家开采占有资源的传统理念，树立合作共赢的新理念，确立了“十二可”原则，即：可以的市场、可靠的资源、可信的伙伴、可行的方案、可战的队伍、可得的支持、可达的安保、可能的联合、可控的风险、可用的政策、可续的情谊、可观的效益，以此来开展项目的可行性评估。2009年，公司瞄准了印尼的井工煤炭开采市场，创新性地采取了“股权与矿权分离”的模式来投资建设印尼朋古鲁煤矿，获得了极大成功。

坚持诚信为基、质量为本，实现品牌化“走进去”

坚持诚信第一，树立良好信誉。中鼎国际在发展合作关系中始终坚持将“诚信”作为第一原则，即使是在海外项目面临履约困难与企业利益发生重大矛盾时，也从不轻言放弃，在非重大安全问题的情况下，坚守契约底线集全公司之力支持海外项目如期履约。在中东市场经历全球经济危机，泰国、尼泊尔等地经历政局动荡的过程中，公司都在克服巨大困难，甚至不惜承担大额亏损，坚持坚守，赢得了合作伙伴的敬重，在所在国建立了较高的信誉度。

强化项目管理，以优质项目树立良好品牌形象。中鼎国际把做好、做精每一个项目作为基本原则，针对每个项目都进行“定制化+标准化”的运营管理，在各种困难情况下始终把项目质量作为重中之重。公司针对在阿尔及利亚现有在建在营项目30多个、东西跨度达1000多公里的实际情况，将总部管控督导服务职能前移，由总部牵头设立了常驻阿尔及利亚的项目管理质量督导组，先后进行了临建施工方案优化、电力系统方案优化、模板周转使用方案优化、混凝土施工方案优化等，均取得良好效果。

加强技术研发，确保极端条件下高质量完成项目。中鼎国际在海外项目施工过程中，经常遇到各种地质条件和自然环境极端恶劣的情况。面对这种情况，公司充分利用在国内积累的技术优势，尤其是地下工程方面的技术力量进行研发，提供相应的解决方案，解决了其他国家施工队伍难以解决的问题。例如2008年，公司承建阿尔及利亚奥兰80公里城市排污隧道项目，该项目的设计方案由法国公司所做，但好几个国家的公司都没做成，烂尾了几次。中鼎国际接手后对项目设计方案进行了更为科学合理且更加便于施工的变更，最终该项目结算金额达8000多万美元，为公司创造了1亿元人民币的利润。

全方位融入驻在国，实现属地化“走上去”

大力推进投资经营属地化。海外资源开发是最容易引起东道国相关方反感甚至冲突的领域。为此，在公司确立的海外投资经营“十二可”原则中提出了“可信的伙伴”和“可续的情谊”两个原则。“可信的伙伴”，就是要拥有一个实力强而可信赖的合作伙伴，这将大大降低投资的风险;“可续的情谊”就是好的口碑、形象才能延续情谊，投资才能可持续。比如，公司投资的马来西亚阿勃克煤矿项目、印尼朋古鲁煤矿项目都是与当地合作方共同投资建设和运营，从而达成了互利共赢。

大力推进人力资源属地化。中鼎国际在海外工程项目建设运营中，优先聘用和培养驻地劳工及管理人员，大力推进人力资源属地化。在阿尔及利亚聘用当地员工近3000人，为其提供了大量就业岗位，获得了当地居民和社会组织的了解和信任。在印尼朋古鲁煤矿，公司聘用了400多名当地员工，并组织采矿专业技能计划，全面提升他们的业务技能和综合素质，使他们从普通的当地居民成为熟练的煤矿工人。

大力推进跨文化融合。在20多年国际工程承包历程中，中鼎国际逐渐形成了“开放、包容、大气、冒险、担当、诚信、创新”的海洋文化。中鼎国际十分注重与外籍员工的人文情感沟通和交流，尊重外籍员工的宗教信仰。自2011年开始，中鼎国际在全国首开先河，在驻在国员工和合作方中评选劳动模范和最佳合作伙伴，邀请他们到中国南昌总部来接受表彰，并安排到北京、上海、广州等城市旅游观光。一年一度的外籍劳模表彰活动不仅进一步增强了外籍员工对中鼎国际的归属感，而且还促进了劳模所在国与中国的友好交流。

大力推进社会责任属地化。中鼎国际充分认识到，在国际工程承包市场“不能单纯是我们如何看世界，更应注重世界如何看我们”。通过尊重所在国、所在地法律法规要求，做到合规经营甚至“超规经营”。加强对商业惯例的了解、当地居民的消费偏好、关注企业运营对环境和民众生活所造成的影响等，切实履行社会责任，热心慈善事业。

建立项目风险防范和处置机制，实现安全健康“走回来”

建立“三个三”的日常风险防控体系。第一个“三”是确立三级风险甄别标准。中鼎国际按照风险类型，将海外风险划分为P类政治性风险、M类经营性风险、S类安全性风险三类;按照风险级别，将海外风险划分为Ⅰ级失防失控风险、Ⅱ级失防可控风险、Ⅲ级可防可控风险，由此形成九种可能的风险类型：PⅠ、MⅠ、SⅠ;PⅡ、MⅡ、SⅡ;PⅢ、MⅢ、SⅢ。

第二个“三”是明确三级风控责任主体。中鼎国际根据不同类型的风险程度，确立风险防控的三级责任主体。其中，一级主体为公司风险防控领导小组，由总经理担任组长，财务总监、法务总监、人力资源总监担任副组长，其他高管和投资审查委员会成员担任组员。二级主体为集团总部各职能部门和公司经济技术咨询委员会，主要责任人为各部门负责人。三级主体为公司海外各分(子)公司、项目部，主要责任人为各境外机构负责人。一、二、三级风控责任主体分别负责公司PⅠ、MⅠ、SⅠ;PⅡ、MⅡ、SⅡ;PⅢ、MⅢ、SⅢ级别的风险评估、预测、防控工作，并接受上级风控责任主体的领导，逐级对上负责。

第三个“三”是形成三步风控方法，即事前预防、事中管控、事后善后的风控步骤。在项目运作前期，利用各种市场资源和风控工具如要求业主(政府)出具主权担保、投保出口信用保险、合同锁汇等，最大限度降低风险点。在险情发生时，总部风控领导小组根据不同的险情级别启动风险管控和处置预案，并对险情失控可能造成的损失进行评估。PⅠ、MⅠ、SⅠ险情的响应级别为“险情失控”，PⅡ、MⅡ、SⅡ险情的响应级别为“险情部分失控”，PⅢ、MⅢ、SⅢ险情的响应级别为“险情暂时可控”。

建立海外项目突发安全事件响应和处置机制。公司成立由总经理任组长、总工程师任副组长、相关部门事故应急专员任组员的事故应急救援领导小组，负责项目事故应急救援工作的统一指挥、组织协调和救援指导工作。按照突发事故灾难的可控性、严重程度、影响范围，公司将事故响应级别分为Ⅰ级响应、Ⅱ级响应、Ⅲ级响应。响应启动后，发生安全事故的境外机构同步启动公司风险管控应急处置预案和安全事故应急预案，结合救援指挥部的指示，实施自救，预防次生灾害的发生。

打造多元化的人才队伍，有效支撑跨国经营

早期通过本土工人劳务输出解决用工问题。中鼎国际最早的国际工程项目用工是通过本土工人劳务输出的方式解决的。例如，阿尔及利亚工程承包市场大且进入门槛低，对劳务人员的学历、技能等要求也相对较低，因此公司组织安排大批萍矿下岗分流职工出国务工，满足了公司在阿尔及利亚实施劳务分包业务的人力需求，为进一步拓展自主承包工程业务积累了大量的技术和管理经验。随后，公司一直沿用了本土工人劳务输出的方式，并且在工人来源等方面变得更为市场化、社会化。

充分利用第三国劳务资源，获取海外人口红利。中鼎国际通过国务院外国专家局每年两次的外籍人才招聘会和外籍人才招聘网站，招聘外籍人才，将其分配在集团总部或海外一线的商务、管理等岗位。近年来从越南、朝鲜、孟加拉、巴基斯坦等国招聘低成本第三国劳务人员，输送至阿尔及利亚、沙特等劳务输入型国家，以解决中国劳务成本高、属地劳务效率低的问题。除此之外，还跨出国门，对国际热点劳务输出国市场进行考察，积极开拓第三国劳务外派市场。目前，公司共拥有国内机构外籍管理人员11人、境外机构外籍管理人员53人、项目属地劳工1500多人、第三国劳工1200多人，中鼎国际海外一线团队成为名符其实的“多国部队”。

通过系统培训培养国际化人才队伍。多年来，中鼎国际投入大量资金进行系统化培训。其中，对项目经理的培训要求不只是技术好、会管理、能吃苦，更需要五个“能”：能做好一个项目、能带出一支队伍、能开拓一方市场、能营造一种文化、能打造一个品牌。

公司在打造国际化复合型人才队伍时，不强调员工的专业背景和学历层次，树立“杂家”优于“专家”、“实践”强于“理论”的人才培养理念，根据海外一线员工的专业背景和岗位特征，将其分为商务类、管理类、技术类三类，实施“三归一”的人才培养模式，即：强化综合素质养成，将三类人员培养为“懂商务、会管理、精技术”的复合型人才。这一方面要求员工不断强化其本专业的岗位技能，对岗位绩效进行量化考评;另外一方面鼓励员工参与其他专业岗位的相关工作，并对员工参与非本岗位工作所造成的失误背书。

通过推进渐进式升级的差异化跨国经营，中鼎国际的跨国经营能力得到全面提升，先后创造了“全国煤炭系统第一家“走出去”企业，“全国第一家在海外合作投资开发煤矿的企业”和“全世界第一家在印尼成功进行井工煤矿开采的企业”等多项第一，从一个煤炭企业的涉外部门升级成长为涵盖对外工程设计咨询、对外劳务输出、对外工程承包、对外援助和对外投资5大主营业务、拥有7家权属公司的跨国经营企业集团，各项经济指标屡创新高。中鼎国际不仅走进了一个国家、走进了一个市场，还走上了行业的高端。