主业引领   转型发展

陈恩斌 中阳建设集团有限公司总裁

调整经营思路，提升经营品质，进一步做大经济总量

靠大联强，积极参与高端市场的竞争。在继续巩固与省内大型国企的战略合作的基础上，积极推进与国科健康的合作，并抓住这一契机，扩大合作范围，开辟稳定业务来源“根据地”，探索携手央企、大企和金融机构进行小块行政区域开发总承包的高端市场竞争。

用装配式技术引领市场竞争，拓宽BIM技术应用领域。紧紧抓住装配式建筑的发展机遇。以高度负责的担当精神，把老年康复中心和汝水家园装配式项目打造成全市乃至全省、全国的装配式建筑示范项目。在牢牢站稳抚州装配式建筑市场的基础上，走出抚州，跳出江西，择机切入经济发达地区的装配式建筑市场，拓展主业的生存空间。

解放思想、转变观念，稳定做大联合经营规模。进一步通过深入考察甄别，建立合作伙伴档案库，遴选信誉好有实力的业内合作伙伴，承包或合作经营中阳集团的省内外项目，稳步做大中阳集团特级企业的平台。

抓大放小。进一步加大与政府的沟通协调力度，强化EPC项目的跟踪承揽。为提高企业经营效益，集中使用有限的经营资源，承接业务必须坚持有所为、有所不为的原则，抓大放小，集中力量承接体量大、造价优、技术含量和附加值高、有利于改善公司业绩结构、有利于增加公司影响力和美誉度的工程项目。

一地一策。主动适应市场行情的变化，按工程项目所在地市场的实际情况调整合作条件，适度降低合作经营门坎，努力做到“一地一策”，吸引更多市场信誉好、资金实力强、管理水平高的合作伙伴，强强联合，共同参与高大精尖项目的竞争和建设。

切实增强服务意识，强化内部管理，扎实推进管理上台阶

加强制度建设和创新。进一步调整集团公司组织架构，完善机构设置，明确部门职责，搭建一站式服务平台和集中采购平台，避免部门之间因职责不清而导致的工作内容重叠或脱节现象，减少和杜绝管理板块之间的漏洞造成的低效和风险。

强化内部管理。构建省内、省外和国际三个工程项目管理服务平台，成立集团公司集中采购中心，为分公司、项目部提供高效便捷的一站式服务，做到部门分工明确、个人定岗定责，责任清晰、奖罚分明。

切实推行经营目标责任制。集团公司的发展要以经营目标为龙头，年度经营目标责任制的建立，是集团公司经过慎重考虑后提出的。各目标责任主体要紧紧围绕年度目标，通过加强管理提高执行力，努力实现年度经营目标。

进一步规范项目管理。结合公司实际，进一步规范项目的材料采购、专业工程分包、劳务用工、施工进度报告与统计、产值与营业收入确认、资料和印章管理等，建立健全工程进度成本核算体系和项目全覆盖、监管全过程、生产全要素的项目管理检查体系。

充分发挥资质效用，坚定推进转型升级

充分利用集团公司特级资质的资源聚集功能，发挥特级平台的融资、技术整合和管理优势，为业主提供在价值链上延伸更完整的服务模式——工程总承包，特别是围绕装配式建筑项目的推进，将产品、技术、服务整合在一起提供给业主，从而获得更大的高端市场份额。

转变观念，细分市场，坚定不移地推进经营结构调整，坚定推进转型升级。我们要充分利用好集团公司完善资质体系的优势，积极发挥公路、市政、机电安装等施工总承包一级资质，以及地基基础、建筑装修装饰、消防设施、钢结构等专业承包一级资质的效用。强力跟进公路、市政、地下综合管廊、海绵城市建设等基础设施建设领域的投资动态，探索项目承包股份制经营等方式，切实优化集团公司经营结构，狠抓市场开拓，扩大市场份额，进一步做大经济规模。

始终紧盯质量安全，积极开展标化创建

牢固树立质量安全是企业生命线观念，坚定不移地贯彻集团公司质量方针。始终践行工匠精神，将精细和严谨贯穿工程施工的全过程，确保中阳广场项目创鲁班奖目标的实现。

牢固树立起“隐患就是事故”的理念，持续开展安全标准化工地创建活动。高度重视项目安全生产，保持劲不减，弦不松的安全生产常态，积极推进市政行业安全生产标准化贯标工作。同时，不断完善风险防范机制，有效管控和化解企业风险。