站位新起点   再踏新征程

梁向峰 中国水电建设集团十五工程局有限公司董事长、党委书记

坚持做大做强做优投资业务。高质量的发展，必须有高收益的项目。面对新常态，“好项目、富项目”首先要通过投资业务来运作。具体思路上，坚持投资施工一体化，围绕市场挖掘投资融资潜力，进一步拓宽融资渠道，创新融资手段，力争用最有效的投入，获取最大的市场订单。特别是在营销环节，要狠抓优质PPP项目落地，以属地市场为重点，充分利用各类资源，提前介入项目策划，做足前期工作，全力争取重点跟踪的优质项目。同时，要积极拓展战略合作伙伴，继续加强与集团内部平台公司、窗口单位、设计院等兄弟单位的合作，补强业绩短板，实现互利多赢。对于已投资的项目，有的已进入回购期，有的已转为总承包模式，要紧盯这部分资金，想方设法盘活用活，有效发挥资本作用。

坚持国际业务优先发展。国际业务的重点，首先以增强市场稳定性为目标，升级“国际优先”发展模式，加强国际营销队伍建设，培育国际从业人员国际化视野，引导国别代表处做足打“持久战”的准备，扎根一个点，延伸一片区域。在提质增效上，必须加强国际项目合规管理，从项目部、代表处管理现状出发，将风控体系、合规体系建设与生产经营管理紧密结合起来，降低经营风险。另外，要进一步加强属地化经营，从融入当地风俗习惯、政治生态入手，整合属地化资源，实现管控和经营前移，提高本土化、国际化能力，切实提高国际项目盈利能力。

坚持全员市场开发。作为“订单企业”，今年乃至今后几年，实现发展的关键仍是抢占市场。审视我们与先进单位的差距，表面上是数量，本质上是思想、是理念，主要是市场化意识不强的差距。市场不会同情弱者。各级领导干部，一定要把思想解放的着力点放在市场化理念的提升上，破除等靠要的思想。各级领导干部都要把市场作为脑海中重要的职责，主动肩负起市场开发任务，在经济指标中，市场开发的比例仍会逐年增加，对开发任务完成好的单位和个人按制度予以重奖。对完不成的单位，绩效考核时的扣分力度也要逐年加大。要全面进军基础设施业务领域，加快扩大在公路、桥梁、市政、铁路、水环境治理等领域的市场影响力。要紧盯资金保证率高的国家重大水利工程，集中精力、扎实营销，力争实现传统水利水电业务稳中有升。

坚持深化企业内部改革。分析制约发展的主要短板和不足，归根结底是“人”的问题，是职工干部的思想认识、工作主动性、积极性不高的问题，这是深化内部改革的核心。解决的途径，就是“以业绩论英雄、以贡献论薪酬”，通过有效的激励机制，调整职工与单位之间的经济利益关系，让付出和待遇密切挂钩，用市场的手段加以破解。作为施工企业，“市场、现场”是工作中永远的主题，都是生产一线。推行激励机制改革，就是贯彻“向一线倾斜”的原则，紧扣“两场”，从市场营销和项目履约上首先破题。市场营销激励要推行目标激励，坚持激励与任务挂钩，年初下达指标，年中按中标项目签约合同额及时兑现奖励。项目履约要推行奖励激励，在标准化管理的基础上，试点推行项目责任成本承包、项目模拟股份制经营等模式，让职工深度参与生产经营，充分释放一线管理能力和活力，可以大大突破现有的封顶奖励，打造一批企业内部高收入阶层，打造“让广大职工积极做贡献，做了贡献就必然有回报”的工作局面，营造“人人希望到一线、愿意到一线做奉献”的工作氛围。

坚持强化内生能力建设。标准化管理，是内生能力建设的关键，务必长期坚持。首先，要进一步树牢标准化管理理念，准确把握标准化管理与“四大挤压”(资源数量和能力不足的挤压，安全、质量的挤压，成本上升和效益要求的挤压，市场需要的挤压)的关系，切实把履约重点、工作重心落到标准化建设上来。其次，在执行的过程中，要把握好制度和智慧的关系，既要确保制度刚性，也要辅以智慧柔性，要以“否定之否定等于肯定”的魄力，及时发现、提出标准化管理过程中的一些问题，立行立改，及时完善、提升。第三，要充分调动项目经理的工作积极性，在局规定的标准化原则和框架下，根据项目实际来执行，采用灵活的措施推动标准化落地生根。作为施工企业，“两金”压降必要重视，这项业务的直接责任在项目，发生的成本形成不了结算，应收款项拿不回来，那么项目就是血汗白流，只有苦劳没有功劳。项目管理团队要树立成本管理理念，从项目开工建设就把“两金”压降提上议事日程，彻底扭转干了工程挣不下钱，要不到钱的局面。