为企业高质量发展努力奋斗

董 伟 北京城建二建设工程有限公司总经理

“模式创新、紧靠集团、自营做强”引领市场开拓，持续加强“两个意识”建设，促进营销迈上新台阶。模式创新，促进营销额稳步增长。以投融资撬动市场，寻求模式创新的新突破。适度发展新的业务领域，从水务入手拓展水务资质，在三大攻坚战污染防治政策空间内拓宽环保新领域。推进重庆壁铜轻轨线项目开工建设，开展EPC、PPP项目合作模式。

紧靠集团，与集团成员企业有机合作发展。依靠集团总部资源借势发力外部市场竞争，继续与设计发展集团开展EPC、PPP项目合作，围绕城建股份、城建开发两大城建地产板块，争取实现10-15亿元营销额。集团总承包工程以机电、市政等专业分包工程为主，实现协同发展。

自营做强，完善政策提速自身发展。建设稳定的大客户市场群，建立有别于普通客户的完整体系支持大客户维系，提高营销比重。以中心城市为主，规划优势区域市场培育，设定明晰的市场定位，通过项目结合当地条件，靶向性深耕市场，以点切入实现可持续发展。重庆区域市场争取实现更大发展，重点突破有潜力的成都、贵阳区域市场，跟踪海南、聊城、崇礼、天津项目争取有所突破。国际工程继续维持好阿尔及利亚市场，重点转投使用中国标准有稳定汇率的东南亚国别市场。

完善管理，加强营销体系建设。2019年重点加强四库一平台建设，逐步做到人证合一，合力解决投标所需人证问题。重点梳理大项目、有代表性工程、新板块项目业绩，打造一批有代表性工程业绩的明星项目经理。加强信用评价管理提高竞争力。以问题为导向加强自身建设，修订系统内各项管理规定与办法，外埠与本部统一政策，严格奖罚措施的落实，坚持营销例会制度，建设高水平的营销队伍。

全面推动项目策划实施，促进项目管控，完成履约年攻坚任务。推动项目策划落实年。健全制度高效推进策划全面实施，成立专家委员会指导帮扶，保证策划的可行性。逐系统论证实施策划书的科学性，结合企业实际，建立高水平标准化模板。抓住影响实施关键环节，严肃项目策划的执行力，结合综合考评定期检查，坚持动态化管理。

坚决打好履约年攻坚战。以项目策划为推手，明确项目的履约主体责任。提高项目标准化程度，推动高标准项目现场建设。建立公司合格供方名册，淘汰不合格供方，建设材料、分包指导价数据库。探索集采，试行钢筋集采合作社模式，鼓励项目自愿联合。抓好合同履约，重视施工合同、分包合同交底，严控超合同支付。严把计划推进工期履约，定期召开安全生产例会、安委会，建立流动红旗制，建设样板窗口工程。

打造人才赋能的创新环境，建设高质量人才队伍，减人增效做好人员规划。继续加强各层级培训力度。加大新上岗人员培训力度，深化师徒制。重点推进中层干部培训，形式多样化。按需组织业务培训，丰富培训内容。政策激励年轻人以技术为主提高自身能力，建设学习型队伍，鼓励青年成长为专家型人才。

建立考核退出机制减人增效。健全考核体系，确定考核指标，引入智能分析平台，按照集团“千人计划”推进岗位界定、人才选拔标准的实施。控制人员总量、工资总额，启动人员清退工作，逐级清理分三步走，首先重点梳理项目沉淀人员推进岗位标准化，其次梳理人才中心沉淀人员压缩规模，三是梳理借调人员摸清底数。建立项目档案、项目人员小档案，为建立合理的薪酬制度、项目评价体系打下基础。按照政策要求抓紧推进退休人员社会化工作，做好企业员工退休工作。

突出需求导向精准适度引才。倾斜机电、市政等专业，社会化招引成品人才，尽快解决专业人才稀缺问题。与专业技术类院校开展校企合作，为学生提供在校实践机会，为企业定向培养人才。

做大做强专业板块，加快板块支撑体系建设，拓宽发展渠道。坚持做大机电板块。机电板块近几年发展迅猛，公司要继续帮扶。做好集团工程提升总承包管理水平，保持集团内部市场竞争优势，适度向外发展接受市场历练。加快人才建设与发展速度匹配。推进全产业链建设完善专项资质。

坚持做强市政板块。发展市政板块，做好人才建设，加快市政人才孵化。加强市政项目部建设，巩固和培育市政市场，努力扩大市政建设规模，拓展新渠道。

完善外埠政策机制，加大外埠管理力度。完善政策有效帮扶外埠发展。积极应对发展需求，尽快出台外埠管理办法，调整拉平政策有力促进优势区域板块发展。建立科学的监管机制，出台属地化政策，做好帮扶与服务，完善风险防范机制。学习借鉴成功经验，重点解决人力资源与营销投标矛盾，促进外埠市场拓展。

管控措施到位促进健康发展。外埠巡视巡查要确实发挥效用，提升精细化管理水平，了解诉求开展有效帮扶。注重前期风险防控，运用好信息化手段实现远程监管，落实经营盘点效果，推进资金归集管理，防范资金风险。