在改革和转型中实现高质量发展

陶昌银 南通华新建工集团董事局主席

坚持不懈抓改革，激发内生活力。(1)扎实推进绩效考核。在学习借鉴先进企业绩效考核机制的基础上，结合企业实际，建立一套科学、合理的考核体系，让考核真正成为引导集团上下同心，合力奋进的助力器。考核着重结合岗位职责、责任目标、过程和结果，突出工作业绩，从注重经营规模向注重经营质量转变，有效调动积极性。

(2)扎实推进项目管理公司成长。继续深化改革成果，扎实推进更多的项目管理公司成长。通过述职对表现突出的、确实有能力的将列为今后的重点培养对象。让多台发动机共同发力，为集团发展进一步增强后劲。

齐心合力抓经营，谋求持续发展。今年，集团要坚持“国内国际一体化”的经营战略，围绕“四大市场”-大业主市场、政府市场、海外市场和基础设施市场，在提升招投标水平中高质量地抓好经营工作，确保集团稳增长发展。

国内市场：着重在“大和优”上下功夫。继续深化与现有大业主的合作，延伸合作空间，拓宽合作领域。同时拓展新的优质大战略合作伙伴，为集团业务量有大的提升储备资源;把政府棚户区改造和保障房市场作为今后经营开拓的重点。通过优质项目以点带面，打响华新品牌，进一步提升市场份额。

海外市场：紧盯以色列为重点的中东市场、以泰国、马来西亚为重点的东南亚市场，通过合作的模式加快走出去。

持之以恒抓管理，提升运营质态。(1)强化风险管控。一是完善风险管理制度。法务部牵头，会同各部门、各工程公司，在结合公司实际的基础上，将集团的风险管理制度再进行完善，对风险点进行识别并提出防范措施。二是实现法务工作的全过程化。将法务工作贯穿于从项目招投标到竣工结算的全过程中。要通过法务工作的常态化和动态化，真正实现经营、进度、成本、资金、安全、法务六同步。

(2)强化财务管理。扎实推进财务业务一体化。集团要以信息化建设为基础，加快财务系统和新中大系统的对接，并最终实现财务与业务的数据共享，让财务数据能够及时、准确的反映集团的运营情况。

(3)强化成本过程管控。一要继续加大力度督促新开工项目开展好成本测算工作。2019年新开工项目100%要开展成本测算。二是建立成本动态管理体系。建立根据项目进度能及时反映进度、成本和收入的动态管理体系，强化红线意识，真正将成本过程管控落到实处。

(4)持续推进项目标准化建设。一是实行施工工艺标准化。结合行业内知名企业的优秀做法，阶段性的推出适合自身发展的优秀施工工序、工艺的标准做法，识别质量细节。二是抓好项目策划。集团所有新开工项目按面积大小，工程特点和难易程度等进行分类，分类标准由总工程师钱总牵头制定。对重点、难点的一类工程，开工前，集团公司各职能部门会同工程公司相关部门对项目前期策划进行会审，从目标制定、项目组织、施工环节的关键部位以及各成本管控等各方面进行着手，为后续的施工过程提供全方位的参照依据。

(5)利用互联网技术打造智慧工地。集团BIM中心、技术中心和质安部要通过试点项目以点带面加大BIM5D的应用力度，并在其基础上融合新中大项目管理系统、劳务用工实名制管理系统、视频监控系统、扬尘噪声温度监测系统等多个系统，以一个平台+多个系统，建立项目的共享数据中心，实现各业务系统的互联互通。

(6)强化人才队伍建设。着手建好企业人才库，结合集团多元化的发展战略，为人才库的各类人才规划好职业发展目标，让“人才库”真正成为企业储备、发掘、培养、使用人才的摇篮。

全力以赴抓转型，提升发展动力。(1)拓宽融资渠道。今年，集团要继续拓宽融资渠道，积极采取供应链融资、租赁融资、保理融资、A+B融资等多元化的融资模式，深化与金融机构的合作，增强集团的筹融资实力，进一步形成为集团产融双驱的经营格局。

(2)加快工程总承包步伐。一要通过已承接的几个工程总承包项目培养人才，积极探索工程总承包项目管理的新模式，为加快总承包步伐积累经验。二是成立工程总承包事业部，协助各工程公司承接总承包项目。

(3)加快发展模式的转变。积极转变发展模式，谋求持续发展之路。与大的房企合作、与国企合作，采取股权合作拿地或合作开发模式，争取储备1-2个优质项目。全力推进精装成品房建设。在后期开发楼盘中大力推广，既要考虑个性化设置和卖点，还要考虑品质，同时还要通过走精装成品房之路降低成本。

(4)加速产业化进程。科达建材今后的发展方向是：依托产业化基地这一平台，整合设计、建筑、房产和装配式建筑四大产业，以标准化设计、工厂化生产，装配化施工、一体化装修，逐步实现由做产品向做产业转型。2019年重点是优化装配式设计、打造核心产品、转变经营模式。