推动管理再升级   塑造发展新优势

周孝武 中国水利水电第三工程局有限公司董事、总经理

开展组织机构和管理体系改革。深入开展总部机构改革，以风险管控和提高效能为目标，合理定位两级总部的管理职能和管理边界，使总部职能更多的集中在战略、风险、投资、考核、干部管理等方面。通过对二级单位赋能授权，推行“放管服”政策：放就是简单、简化，以标准化为基础，构建流程化管理体系，避免重复和交叉管理；管就是加强创新和监管，利用信息化手段提高管理效率，强化审计和纪检监督；服就是增强服务意识，总部职能部门要逐步从审核审批中心转变为资源中心、方案解决中心和服务中心，要带头做到“能力强、反应快、作风硬、服务优”，俯下身子服务项目，深入项目解决问题。

扎实推进公司对标一流企业活动，与行业先进企业、集团兄弟企业加强对标，对标经营数据、思想观念、战略战术，只要有利于公司发展的，就要大胆借鉴，用新思维、新理念、新要求来统领我们的组织体系、业务布局、资源配置，奋力赶超。有序推进二级单位模拟法人制试点运行，通过体制创新和组织赋能，充分调动和激发其发展活力，通过模拟法人治理结构，锻炼现代企业管理能力，为二级单位差异化发展、做大做强做优奠定改革经验和实践基础。

加大产业链条整合力度。一是加强投资业务管理，投资业务要承担起为企业开辟新领域、积累新业绩、培育新的利润增长点的重任。要坚持“突出主业、相关多元”原则，强化投资业务与公司重点区域市场规划布局相匹配，与公司重点业务方向相匹配。在做优做强主业的基础上，向房地产开发、矿产开采等相关多元业务领域拓展，向财政状况好、项目收益较高的区域加大投资力度。通过投资项目管理，提升投资管理水平。

二是加强资产经营管理与投融资融合，加快金融资本布局，加大产融结合力度深度。加强资产经营管理，盘活存量资产，加快低效无效资产的处置，提高资产周转效率。创新融资模式，优化融资结构，降低融资成本，用好用活金融工具，健全符合公司发展态势的金融业务体系。充分发挥核心主业的优势，积极推进供应链金融与业务的深度融合。

三是提升工程总承包管理能力，加强对总承包管理经验的总结，编制业务指导书。一方面要补齐设计板块短板，通过新设、并购、交叉持股等方式整合设计资源，提升公司业绩和资质，提高设计和设计管理能力。引进成熟设计人才，选择合适的ECP项目由公司自行设计，在EPC总承包项目上配置设计管理岗位，锻炼培养项目设计管理能力。另一方面要加强采购管理，实现与供应商的紧密合作和高效沟通，建立战略合作伙伴关系。加大大宗物资集采分供和统购统供的范围，提高采购的效率、效益及能力。增强国际采购资源整合、供应商全球化协同、境外当地集中采购管理能力，推进供应链管理向纵深发展。有针对性的开展总承包管理业务培训，提升从业人员的商务谈判、协调沟通、危机处置等综合能力。

加强财务资金管理。加大“两金”压降力度，确保压降三年行动抓出实效。提高资产运行效率，优化资产结构，盘活资产，降低带息负债水平，提高公司资产创收创效能力。加快推进财务共享中心建设，构建“三位一体”专业财务管理体系，以支撑未来公司中长期经营发展及管理提升需要。持续优化资金管理体系，避免存贷双高，严格执行“收支两条线”资金管理模式，各单位今年起新签合同时，回款资金统一使用公司财务账户。

提升人力资源价值。大力加强经营管理、科技、技能人才队伍建设，推进干部在不同单位、不同板块之间的任职交流。努力培养和提升人才核心竞争力，提高人力资源对企业发展的贡献度。统筹实施好骨干人员持股的中长期激励政策，让关键岗位人才与公司同发展共命运，形成利益共同体。完善市场化选人用人机制，根据股份公司推进情况，探索职业经理人制度，适时推进经理层任期制和契约化管理。

加强风险防控和监督管理。着力防控新增重大风险，重点关注已列入股份公司及公司层面重点关注的重大经营风险项目。高度重视涉外风险管控，确保公司及时掌握项目合规信息及风险事件。认真落实诉讼案件管理“压存控增、提质创效”专项行动，促进依法经营管理水平提升。围绕权利集中、资源富集的关键领域和岗位开展监督，加强合同管理、分包结算、设备物资采购租赁、选人用人监督。健全完善各单位审计领导体制和管理机制，推进审计监督向在建项目前移，实现境外审计全覆盖第二年目标任务，加强违规经营投资责任追究。