践行“新理念”   融入“新格局”

赵桂生 中鼎国际建设集团有限责任公司党委书记、董事长、总经理

从改革到创新

“三项制度”方面，推行了宽带薪酬制度，按技能、责任和业绩定薪，打破了按行政级别论资的老传统;同时严格执行管理人员聘任制，通过高职低聘、低职高聘解决了“能上能下”问题，打通了年轻人、专业人员加薪升迁通道。经营机制方面，在总部原机构中调整成立了风控部，将矿建分公司6个管理机构压缩成3个，同时减少一个管理层级，在安全管理、市场开拓、应收款管理、内部承包经营、员工绩效管理、集体议事决策等方面制定和完善了20多项制度，通过机制改革，使机构更精简，管理更规范。在管理模式方面，推行“联营变自营”，试行“自营变联营”，使联营更规范，自营更有活力。

从“开源”到“节流”

“开源”重点包括：一是打好“市场开拓攻坚战”，争取开发新项目;二是以“项目推进年”为抓手，继续开展“在建项目生产大战”，加快在建项目进度;三是做好项目日常工程签证、验收、结算工作，继续推进“资金回笼攻坚战”，确保工程签证结算及时办理、工程款按合同回收;四是对公司存量资产进行系统清理，处置长期闲置或使用率低下的各类资产，房地产分公司做好“去库存”文章，争取取得阶段性成果。

“节流”主要包括：一是防范经营风险，树立“止损也是创效”、“风险防控是最大最有效的节支”观念，落实“三性”论证、“五个确保”、“三个及时、三个立即”，同时全面推行“联营变自营”，持之以恒打好“风险防控攻坚战”;二是严控管理费用，越是艰难越要树立“过紧日子”的思想，倡导务实勤俭的工作作风，重点做好二级机构的定员定编，做到人数、职数和机构“只减不增”;差旅费和招待费“只降不增”，其他费用做到“能不开支的就不开支，能少开支的就少开支”，通过多种渠道降低机关管理费用;三是管控采购及分包价格，建立材料采购和工程分包监管机制，主材采购、工程分包均要进行限价。四是消灭亏损项目，施行预算管理、建立预警机制，亏损“复盘”等均是方法措施。

从“提质”到“增效”

“提质”主要包括：一是规范管理，公司章程是制度体系的核心，具体管理制度是内控和经营的标尺，要通过对标对表先进企业和自我总结“堵漏补短”，实现管理提升;二是深化改革，主要抓手为推进子公司“混改”和项目跟投、深化“三项制度”改革、全面推进“自营变联营”试点、完善市场开拓管理机制、加强财务集中管理等;三是转型发展，我在“十四五”规划意见中提到的坚持以“乙方+甲方”的模式，有序拓展专业业务、转型相关产业的发展思路在2019年初我们就已经提出，这是一项培育企业高质量发展潜力的长期规划，是工作方向，但要靠每一年的逐步抓实推进，扩大房地产占比、推进海外投资项目落地、拓展专业承包范围、积极介入装配式建筑，这些都是全年转型发展的工作重心。“增效”即通过改进工作作风、执行制度、落实举措，进而实现经济效益提升，最终落实到各年度经营目标的兑现上。

从“清单”到“计划”

工作千头万绪，要求我们要把更多精力聚焦到当前紧密关系生存和发展的重点、难点问题，“年度重点工作责任清单”“生产经营九项计划”都是近两年来我们好的做法，要按照清单和计划倒排时间卡节点、加强督导保落实。这里我想就安全工作再强调几点：一是必须把以人为本、生命至上的理念落实到实际工作中，要通过各种手段强化安全意识、压实责任担当、规范工作行为;二是必须构建实实在在的“双重预防机制”，通过安全风险分级管控和隐患排查治理，把事故消灭在萌芽状态;三是必须强化安全监管部门和人员的责任，安全专管人员应以现场监管为工作重点，不能以开会、下文、报资料而代之，要保证下工地时间和次数，并与工资奖金挂钩，让“第三只眼”发挥作用;四是必须把疫情防控常态化，要针对不同疫情采用对应措施，防止过度从严或松软，保持适度从紧，配合施工生产。