咬定目标不放松

郭中朝 天津天一建设集团有限公司党委书记、董事长

完善集团运作机制

加快机制体制转化，完善现代企业制度，深入推进股权激励、绩效考核、独立核算等方面的变革，以管理和技术创新带动全面发展。狠抓经营质量和效益提升，进一步突破制约健康发展的瓶颈。积极探索高质量企业转型方式，巩固提升传统主业优势，拓展新兴业务，用信息化建设、数字化转型、智能化技术赋能强化主业，把绿色发展理念融入投资建设全过程。

研究集团经营发展和转型升级战略，探索业务板块结构调整和全国业务区域划分管理等模式、确定PPP项目公司的治理和运营机制，完善集团管控体系建设和法人治理机制。加强与清华、天大等著名高校的合作，增强技术创新能力;加强与重点管理咨询企业合作，创新适合集团和浙江总部实际的股权机制和管控模式，搭建集团与员工共融、共享的创效平台。

继续探索与央企、国企合作建立混合所有制企业的发展模式，促进集团向动态、开放、先进的多元产权型现代企业转型的步伐。

做实绩效考核、独立核算

“绩效考核、独立核算”这八个字，仍然是2021年的重点工作。建设板块已从试行到实施，积累了经验。对项目部的考核标准日趋细化、明确，促进了项目经理从静态成本控制、计划实施到对动态资金计算、动态计划调整的能力提升，树立了工程项目全成本核算意识，为总包合同项下的全成本核算奠定了基础。

今年将进一步完善四大板块、各子公司和集团部门的绩效考核，明确考核标准，细化管理措施，加快推进全员绩效考核。要求各板块、各子公司、各部门的主责领导带头尽职担当，完善核算和考核机制，做实业务实绩报表，形成工作标准具体化、业绩考核数据化。

实现市场新突破

积极研判2021年“新基建”的大趋势，各板块要抓住扩大内需和新城市建设的机会，我们要不断提升EPC和施工总包能力，深挖各地与“新基建”配套的房建项目，积极参与项目投标竞争，争取市场工程份额;加大跟进已有的项目线索力度，努力实现中标新项目;投资与建设协调发力，创新模式，适时承揽投建合一项目;大力去化地产库存，寻求新的合作开发模式，择机确定新项目;练好物业服务内功，巩固阵地，拓展新项目。重点关注新成立的浙江总部，助力加大在义乌、长三角的业务发展，高度关注在京津冀、大湾区等地的国家战略布局，适当调整分公司的布局，因地施策，激发各地分公司稳准狠抓项目和各板块独立承揽项目的积极性。

加强EPC和PPP项目运作

进一步整合设计施工力量，提升EPC项目的承接和实施能力，运用先进智能管控的手段，规范EPC项目数字化运作流程，加速由传统工程总承包向数字化工程总承包的升级，提升工程进度、质量、安全、物资供应和实名制全过程数据化管理能力。

进一步做实PPP项目运营的管理，强化已投项目公司的法人运作机制，提前预判当地政府履约风险、针对性的制定预控措施，保障建设期的效益，抓住运营期的投资回收的关键，确保实现投资的按期回收。

提升信息技术应用

进一步完善集团信息化系统平台建设，运用先进信息技术和智能管控模式，打破集团人、财、物、信息、流程等之间的壁垒，各板块、分公司、项目部用户端业务无缝对接，流程全方位共享，数据信息互联互通，提升精准决策和管控效率，向“数字化”企业集团迈进。

创新创优常抓不懈

充分发挥设计施工一体的优势，鼓励设计创新，坚持施工创新和新技术应用。设计与施工协同参编技术规范、工法，鼓励成果、专利的申报，提升整体技术实力。提前规划创优目标项目和创优等级、细化落实责任，对实现过程创优、一次成优的项目给予重点奖励，杜绝回修创优。