率先蹚出一条新路子

杨韶勇 山西一建集团有限公司董事长

落实“三个创新”，锻造发展优势，把创新发展作为集团高质量发展的重要战略，常抓不懈。一是机制创新，与国内一流设计团队联合共建集规划设计和园林古建设计为一体的高端设计院;根据工作需求，按照协同发展、资源整合、优势集中思路，组建、改建若干专业分公司、授权经营的工程公司或事业部制分公司，进行区域化+专业化布局;根据市场导向，整合集团和分公司层面内设机构，强化两级组织管控与服务力度，建立权责清晰、运行顺畅的管理体系。

二是营销创新，要做造福子孙后代的一流文旅产业项目。牢牢把握我省把文旅业作为转型发展的战略性支柱产业来打造，加快建设文化旅游强省的重要机遇，以集团在园林古建专业积累的出众业绩、丰富经验和技术实力为抓手，以投资引领带动，叩开文旅产业大门，通过打造高标准、高质量、高回报的一流文旅项目，实现项目和产业互促共进，巩固集团在古建专业的领跑位置，形成古建专业核心竞争优势。不仅打造古建板块这一招鲜，还要多招鲜，要着眼于“十四五”时期国家经济社会的重要任务，大力提升集团在市政、钢构智造、园区建设、静态交通、美丽乡村等方面的专业竞争水平，增强在新发展征程上后来居上、弯道超车的实力。

三是科技创新，用好国家科技创新的扶持政策，创新研发平台能建尽建，全面激活集团创新工作室动能。加强自主创新，继续发挥在BIM技术研发应用的优势。同时敞开科技创新大门，加强同高端科研院校联合创新，以产学研深度融合，全产业链协同创新，打开集团从同质化竞争向优势竞争的转换渠道;以科技创新提高工作效率、降低工程成本，提升工程质量，增强科技创新对集团转型发展、经济增长的贡献度，成为竞争力增长的动力源泉。

充分发挥集团层面对创新发展引领和服务作用，构建完整的创新激励考核机制，加大对创新人才、创新项目的奖励标准，让创新人才名利双收，让创新成为一种习惯、一种风尚、一种追求。

坚持“问题、目标、结果”三个导向，聚焦解决集团决策、管理、服务中的痛点难点堵点，全面提升集团现代企业管理水平。坚持问题导向，要抓住基层反映强烈、制约集团、分公司发展的主要问题，着力从破解集团市场开发规模增长乏力、资金短缺状况改善不力、转型发展基础不牢、特色专业板块规模不大、基础管理有所下滑等关键问题入手，加强调查分析，刨根问底，把解决问题的办法研究透彻，拿出真招硬招实招，全面破解阻碍集团发展进程的“卡脖子”“肠梗阻”问题。

坚持目标导向，就是坚定全面完成“十四五”规划目标意识，充分把握规划目标的深刻内涵，既不能把目标当成空喊的口号，也不能束之高阁。集团各业务部门要根据年度总目标，科学设计规划，形成“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”的工作格局;要加强对指标落实的措施制定和过程指导，不能指标下放、责任下移，自己成了局外人。各单位、各部门要自觉把个人、团体“小目标”与集团“大指标”、“十四五总规划”对接起来，增强完成指标的信心和责任感，不能拖后腿、被完成，“要让打胜仗的思想成为一种信仰;没有退路就是胜利之路”。

坚持结果导向，要紧盯工作成效，注重抓落实。集团推行全员覆盖绩效考核体系起步较早，积累了丰富的实践经验，现阶段，需要进行改版升级、更新换代。要强化突出“一防、二看、两个不一样”(一防：防止出现“重痕不重绩”、把过程当结果的形式主义考核;二看：不能只看“干没干”，更要看“干咋样”;两个不一样:干好干坏不一样，干多干少不一样)。要加强对绩效考核结果的运用，尤其是惩处结果，不能“考核了、薪降了、款罚了、人撤了”就“没事了”，要针对问题进行举一反三，防微杜渐。

此次会议出台的《山西一建集团分公司经营目标责任制考核办法》，不是投石问路，而是集团拉开绩效体系改革的序幕，通过高质量绩效考核体系，真正实现让员工富起来，让项目活起来，让分公司动起来，让总部强起来。