为构建高质量发展新格局而砥砺奋进

樊金田 中国二十冶集团有限公司党委书记、董事长

做好顶层设计是实现公司战略目标的基本保障，必须要高度重视、统筹谋划

打造“四梁八柱”业务体系。着力发展“冶金建设、工程承包、投融建、运营服务”四大业务板块。冶金建设业务是公司优势领域和看家本领。工程承包业务是公司做大规模的重要支撑，要聚焦房屋建设、市政交通和新兴产业，聚焦“高新综大”项目，稳定基本盘。投融建业务是公司的战略业务，要聚焦财政实力雄厚地区政府主导的投融建项目，抢占高端入口。要聚焦城市运营服务，着力专项突破。

构建全产业链发展平台。现阶段，要全面熟悉和掌握咨询、设计、金融、材料、设备、分包等各类社会资源的基本情况和行业现状，并针对我们在利用资源方面存在的问题和短板，明确主责部门，制定工作目标，建立工作体系，主动加以推进，持续提高各类要素资源的整合和管理能力。以EPC、F+EPC、ABO等商业模式的需求为导向，提高纵向一体化的管理和运营能力。加快构建全产业链发展平台，尽早实现平台化发展，尽快释放平台红利。

优化组织架构。要按区域化、专业化的原则，梳理二级单位组织架构，明确每个经营单元的功能和发展定位，以及区域和产品定位。要按照中冶要求和战略需要，进一步优化总部部门的功能和职责，从集团总部、子分公司、项目部三个层面构建定位清晰、功能合理的管理体系。

着力提升EPC项目管理能力。要从组织体系、制度流程、人员配置、方法理念等方面入手，着力提高设计、采购、施工的整体策划、协同运行的系统创效能力。此外，要树立“把施工总承包当成工程总承包来管”的理念，做到“设计前置、方案前置、采购前置”，为后续施工过程中的降本增效和二次经营提前留下运作空间。

冶金建设国家队是集团公司的金字招牌，必须再拔尖、再拔高、再创业

用全新的思路开发冶金市场。当前，钢铁工业正在发生深刻变化。一是国内钢铁企业重组力度不断加大，冶金客户由过去的多客户快速向单一特大客户转变。二是智能化、绿色化、低碳化、高效化已成为钢铁工业转型升级的核心主题。三是宝武集团等特大型冶金客户的非钢产业蓬勃发展，对我们而言是一种新的市场机遇。面对冶金市场的全新变化，我们必须要深入研究，全面审视我们的组织体系和工作思路。

第一，调整组织结构，打造一对一、点对点、总对总的营销和服务模式。对宝武旗下的宝钢、武钢等每一个大型钢企，均要组建或确定一家主责主攻单位。对宝武旗下的环科、清能、水务、智维、物流等非钢产业，也要组建或确定一家或几家主责主攻单位。在总部统筹引领下，形成前端营销专职专责、后端实施专业分工的新模式。

第二，进一步做精做深核心产品。在原料、烧结、高炉、连铸、轧钢、制氧等六个已有核心产品的基础上，梳理整合焦炉、炼钢等其他产品，打造冶金全流程核心产品。针对每一类核心产品，要在施工技术、项目管理、资源整合、经营造价等方面，进一步整合、提炼、创新、升华，形成无可替代的核心优势。

着力开发冶金运营服务业务。运营服务业务能带来持续稳定的收益，对优化公司业务结构具有重要意义。必须要明确目标、专人专责、一抓到底。2021年，运营服务的开发要提上集团公司管理日程。

大力开发工业市场。要凭借在冶金领域积累的丰富经验和优势，大力进军有色、化工、电子、烟草、纺织、汽车等工业市场，利用得天独厚的优势，与中建、中交等形成错位竞争，打造新的行业品牌。

大订单是解决一切问题的基础，必须要形成大平台、大客户、大项目的营销格局

下大功夫突破短板和瓶颈。在营销管理上，充分发挥集团总部的引领和统筹作用。在商业模式上，做好PPP，聚焦突破投融建项目。在订单质量上，要坚定不移聚焦“高新综大”项目，提高合同转化率。在区域营销上，对传统优势区域重新进行战略思考，加强市场开发的顶层设计。

客观理性对待管理类项目。应依据合作方资信和项目专业特性谨慎选择。对管理类项目要持有基本分析和判断，对敏感性、指标性、受限性条件要深入分析把控。要严格管理类项目评审流程，既要防范风险，又要做到双赢。

坚持“诚信为本”。对业主、对合作伙伴，一定要言而有信、一言九鼎，不断扩大“朋友圈”。