建强体系   变革图强

易文权 中国建筑第四工程局有限公司党委书记、董事长

围绕营销效率与企业转型，构筑现代的大营销体系

加强营销网络建设。市场布局与市场网络齐头并进，有什么样的布局就需要什么样的网络，网络需要人、财、物，网络围绕项目信息与相关的资源而运行，由于项目个性化、多样化，要求我们的网络拥有强大的应变能力与强大的专业能力，加强网络与资源建设是我们的长期任务！

拓展新专业新领域。市场在变，需求在变，我们在巩固旧地盘与老业主的同时，又必须拓展新客户新领域。五大事业部就是我们要重点加强的专业。我们有百亿级的装饰园林市场，长期靠外包；我们有钢结构需求，长期没有专业团队；快速增长的水务环保市场，我们还是以杂家的身份来承接，谁都能做，谁都做不好；轨道交通已起步多年，仍然没有找到真正的专业规律，履约与创效艰难；我们地处南方，水系发达与缺水并存，水利水电市场巨大，我们却一直未能突破，必须更重视纯工民建之外的专业领域，向工民建专业的相关领域延伸与突破。

珍视大项目的特殊价值。大项目具有独特的不可替代的价值。大项目中标难度大，但与小项目比绝不是倍数关系（一个50亿的项目并不比一个5亿的项目难十倍）。大项目助推转型，大项目显著提高营销效率，大项目是对企业领导能力的综合检验，是品牌的基础，“十四五”要作为主攻方向，不断寻求突破！

围绕创造项目现金流，构筑现代的大商务财务体系

全面检索项目目标管理。我们项目效益目标长期偏低，大都根据图纸、合同条件与市场状况估算而来，由于竞争激烈，投标效益越来越少，我们项目目标也越定越低，这十分不合理，我们要重新拟定规则，挖潜加压，做到集体决策而不是个人拍板；必须综合考虑业主背景（国企、民企、外企）、合同形式（单价、包干、定额下浮）、项目特点（工期松紧与技术难易程度、分包专业与体量占比）等因素，调高目标。

切实提高确权率与收入收现率。在当下环境下提高确权率与收入收现率的前提是：良好沟通、良好履约、甲乙方高度互信互助。怎样确权收现，不是简单的数字游戏，而是能力与水平的真正比拼。全局要统一确权率标准，业主确定的进度收入，必须与成本比，而不是与其他比，做到始终围绕成本做核算、做现金流。没有确权率的提高就不可能有收入收现率的提高。

致力于成本的精细化。要推行项目工资总额包干，压缩项目人员配置；要将项目成本分解到岗位，做到节奖超罚；要提高总包服务效率与质量，提高总包管理费与配合费比例；要细化计量子项：做到用组合方式计价（清单单价包干、总价包干、定额下浮、上缴率包干等），不能一包了之，简单粗暴。

加强项目现金流的管控。项目经理是项目成本与收款第一责任人，对现金流负总责，一个项目只有效益目标高、确权率高、收入收现率高，才有可能创造一流的项目现金流，任何一个环节缺一不可。同时，对于项目资金分配使用，项目经理应该拥有必要的建议权、决定权，分公司不能剥夺。

围绕培育差异化竞争优势，构筑现代的科创与新兴业务体系

建设科创平台。我们虽然拥有3家设计研发企业，但科创仍处于分散的低水平阶段，更没有完整体系。今年将围绕建筑工业化产业园与协同创新科创园建设，加快布局；绿色的建筑工业化产业园必须在华南处于第一方阵，加强与中建科技的合作，扩大产能规模，提升机械化和智能化水平，提高土地利用效率，打造立体的绿色工厂，建筑工业化与智慧建造协同创新科创园，要争取早日开工，年内第一期建成投用，将相关方招商入园，共同推进行业升级与技术进步，努力走在同行前列。

培育领军人才。大胆引进和积极培养领军人才，探索新的合作机制，将四局科技水平提高到工程局第一方阵水平，局科技部要尽快提出方案，助推局科创事业。3个科研设计单位要围绕发展前沿，致力于走高端路线，放弃低端业务与方向，用领军人才引领发展。

探索产业化。贵州建研院今年要筛选出成果、产业化方向，展开可行性研究，争取早日立项，年内至少确定1个项目；EPC设计院要围绕两园建设，加速成长；工程技术研究院要紧紧围绕城市更新与技术进步，尽快确定主攻领域与方向。