往期回顾
中交基础设施养护集团实现企业战略目标与所需匹配的能力必须要做到：一是处理好快速发展与全面协调发展的关系，二是处理好规模发展与资源整合的关系，三是处理好规模发展与经济效益的关系，四是处理好企业发展与以人为本的关系，五是处理好发展战略与企业文化的关系。
加强科技创新。把科技创新提升到战略高度，以科技创新引领全面创新。要借助大数据、智能化，运用“互联网+”思维，发挥信息技术的基础性支撑作用，深化科技创新。充分利用社会资源，加强校企合作，推动院士工作站、博士后工作站落地。强化统领统筹，加大科研投入，优化资源配置，激发创新活力，切实将科技优势转化为竞争优势。提升集团总部在科技创新和技术管理方面的统筹和引领作用，集合全集团科技资源，形成科技发展合力。增强高端科研项目特别是国家级重大课题和重点研发项目的策划能力和资源整合能力，不断提高集团科技创造力和影响力。加强创新文化建设，营造敢为人先、宽容失败的企业创新文化。
加快商业模式、盈利模式创新。推动“一体两翼三网四化”的发展思路落地，“三网”是养护的主要市场支撑。创新市场开发模式是我们必须面对的挑战和任务。要以开放共享、合作共赢的理念，通过创新商业模式、盈利模式，在统筹兼顾国家利益、业主利益和相关方利益的同时，找到收益突破口、风险平衡点、产融结合点，形成可复制、可推广的模式，实现企业效益和社会效益的同步增长。
深化管理创新。一是优化组织架构，推进扁平化的组织管理。结构合理、运行高效的组织架构，是实现养护集团战略落地的重要保障。养护集团成立后，领导班子高度重视组织架构的搭建，坚持问题导向，破除旧有的管理惯性，以新思维、新理念为引领，推行扁平化的管理，确保组织结构调整到位，保障有力。在职能部门的组建过程中，充分发挥总部战略管控、职能管理、业务引领、价值服务、商务支撑、平台支持等核心职能。在分子公司的组建过程中，以减少同质化竞争、实现差异化发展为目的。目前，职能部门已经调整到位，专业公司、区域机构正在逐步落实。
二是创新考核机制，推进绩效化的薪酬管理。切实发挥绩效考核的战略引领作用、改革推动作用和管理导向作用，突出价值创造、机制创新、上下联动、横向互动的要求，构建定位准确、分类明确、分级精确、绩效优先、兼顾公平的业绩考核体系。构建与工作绩效紧密联系、充分体现价值创造、有利于激发人才活力的多元化考核体系，使岗位数量与业务需求匹配、个人能力与履职要求匹配、工资收入与工作绩效挂钩，充分调动员工积极性、主动性和创造性，激发内生动力。要逐步建立与养护集团发展战略相适应的绩效考核办法，明确各职能部门、事业部、分子公司、区域公司的职能定位和考核目标，建立以市场、成本、利润为核心，多样化的绩效考评体系。使个人目标与集团目标形成一致，减少企业运行内耗，提高输出效率。
三是厘清管理界面，推进制度化的流程管理。2018年，要把制度化的流程管理摆到重要位置。系统梳理现有管理体系、制度、流程，强化各业务口的横向纵向协同，厘清管理层级和界面，借助信息化手段，建立与集团改革发展相适应的制度体系。总结制度运行的经验和不足，该修订的修订，该废止的废止，需要新出台的抓紧拟订。制度是流程的前提，制度修订后同步修订流程。组织结构调整、制度修订、流程再造是相辅相成、环环相扣的工作，牵一发动全身。各部门、各单位要保持高度的责任感和使命感，提高站位，对遇到的问题，要及时沟通、抓紧解决，不得推诿扯皮，影响工作正常开展。
