往期回顾
中国特色社会主义进入新时代，这是中国发展的战略机遇期，也是我们谋求再发展的绝佳机会，以再发展的新要求统筹、谋划全年各项工作。
深化企业改革，激发发展活力。一是进一步规范法人治理结构，激发架构活力。在公司治理结构上要按照《公司法》和上级有关公司治理文件的要求，完善公司内部治理制度。深入推进层级董事会规范建设，建立决策型董事会，使治理结构更加清晰，决策作用更加凸显。最终构建党委会前置研究、董事会科学决策、经理层高效执行的科学治理结构。
二是持续优化“一个体系，两个系统”，激发管理活力。以建立一体化融合管理体系为抓手，整体优化企业综合管理体系，形成企业一个体系、两个标准。要厘清流程，将各专业、过程作为一个整体进行理解和管理，对各专业流程之间的相互关联和相互依赖的关系进行分析和控制，提高企业总体绩效。厘清职责，对流程的链条和职权进一步优化，消除冗余和不增值环节，确保管理闭环、交圈。厘清标准，提高制度标准的可执行性、可操作性，提升管理效率。厘清机制，优化信息收集机制、预警机制、责任追究机制。三是发挥总部管理职能，激发系统活力。集团提出要做优总部、做强二级单位、做实项目部，总部做优是基础、是根本，二级单位做强是关键，做实项目部是核心。总部不做优，二级单位就不可能做强，项目部也不可能做实。总部要加强系统思维，提高决策效率和市场反应速度。四是持续深化劳动用工、人事、薪酬分配制度改革，激发人员活力。（1）破除终身制思想。建立人员能进能出、干部能上能下、薪酬能高能低的机制，特别是退出机制，要让无为者无位，让有为者有位，让有位者更有为。（2）建立全员考核体系。打破吃大锅饭，主管领导的绩效要和所在单位的组织绩效挂钩，分管副职的绩效要和分管业务部门的绩效挂钩，业务部门负责人的绩效要和分管业务系统的绩效挂钩，分清组织绩效与个人绩效的勾连，以此解决员工压力、动力和能力的问题。（3）加大对三总师、安全总监、总法律顾问的考核力度。这五类人员至关重要，集团业务部门要加大对这五类人员的考核。（4）持续加强项目经理队伍建设。解决职业化的问题，解决权力太大能力太弱的问题，提升抗压能力。
着力创新驱动发展，培育核心竞争能力。一是培育发展新动能。要依靠技术研发和储备突破关键核心技术，重点放在建筑工业化、智能化及BIM、绿色节能、超高层等方面，并及时将动能转化成产品，推向市场。二是开拓发展新航线。要从以前的房建一点向铁路、基础设施多点迈进；要从地上建楼向下打造海绵城市迈进；要从传统市场向绿色节能等新兴市场迈进；要从施工承包商向运营商、开发商、投资商迈进；要从提供个性化定制产品的建筑商向提供工业化产品解决方案提供商迈进。三是践行发展新机制。强化产业联动，推动协同发展，强调“四轮”驱动战略的内在联系。加强内部合作和融合，建立信息互通、资源共享、业务互动、优势互补的对接联络平台。发挥全产业优势，实现协同经营，协同发展，在区域形成全产业链、全生命周期经营的发展态势。强化生产经营和资本经营的联动。切实发挥资本经营拉动主业、优化产业链条、提升质量效益、助推转型升级的突出作用。
加速结构调整，实现产业升级。坚持绿色发展，大力推广装配式建筑。按照“绿色专业化设计、工厂化精益制造、高效模块化施工、信息化协同管理”的思路，创新实践装配式建筑技术，不断培育自身“研发+设计+制造+施工”的总承包建筑技术能力。
