往期回顾
面临转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力三大关口，迫切需要把握好新时代新特征，展示新作为，取得新发展。
明确发力方向，精准施策抢抓市场。一是积极优化公司组织架构。进一步理清公司总部与下属二级单位接口关系，明确二级单位功能定位，明确核电管理模式及PPP业务管理 模式，在此基础上，进一步优化公司组织机构。
二是全面推进三能制度改革落地。聘请咨询公司，对薪酬体系进行梳理，重新设计更加符合公司实际情况和市场环境的薪酬体系，避免大锅饭现象，让薪酬和绩效真正与结果挂钩、与效益挂钩；通过社会招聘等方式引入外部优秀人才，形成良性竞争局面；对公司管理的干部进行全面考核，形成能者上、平者让、庸者下的长效机制。
三是系统开展体制机制改革创新工作。通过建立二级单位分级管理、分级授权、分级考核、以结果为导向的管理机制，进一步拉开收入差距，真正实现能者多“劳”；通过分类实 施加大项目模式股份制改革力度、实施项目模拟股份制或经 营承包抵押制、全面推广实施承包考核制等举措，对境内外 项目管理模式实施更具有针对性的调整；通过加大市场开发 人员激励力度及授权力度，全面提升市场开发人员工作活力， 为公司持续发展提供先决条件；通过全面开展建筑工业化研究工作，重点突破设计、安装技术，力争与设计院开展实质 性合作；积极探索公司及二级全资子公司混合所有制改革的 可能性，推进管理水平和经营活力进一步提升。
四是科学调整公司业务结构。2018年，公司将着重抓好 业务结构调整，在确保核电、军工核心业务定位的同时，重 点对国内民用业务结构进行调整，加大市政、水利业务比重， 同步调整市场开发策略和经营组织模式，进一步改变业务结 构不合理的局面。通过多板块全方位发力，积极抢抓市场， 为公司提供发展动力。
核电板块要继续紧跟核电主体工程市场开发，加大附属及配套工程的开发力度；并充分利用间歇期，加强核电能力建设，做好核电骨干人才的稳定、培养与储备工作，确保具备两个场址施工能力。民用板块继续遵循区域化管理，进一步加强与核心客户对接的工作力度，把“大客户”的管理作 为市场开发的重点工作，真正形成以“客户为中心”的市场 营销理念。国际板块要坚决执行股份公司海外市场战略，紧 跟股份公司海外工程事业部，配合做好开发工作，主动承接 施工任务；同时充分发挥自身优势，积极开发无需进行投融 资工作的施工总承包项目，扭转当前不利局面。投资板块在 加大遗留投融资项目清理力度，着力解决遗留问题项目的基 础上，要重点落实中核时代广场等项目的建造及营销工作； 对于PPP业务，必须在严控风险的前提下，继续加大跟踪和 开发力度，同时重点加强融资能力和SPV公司管控能力提升， 确保PPP项目风险可控。
强化风险防控，推动企业健康发展。增强驾驭风险本领，通过运用公司内部控制体系持续改进、强化投资风险管控、抓好两金清收力度、提升成本管控能力、注重法律风险防范、开展经营改进工作等多种手段，健全各方面风险防控机制，妥善处理各种复杂矛盾，努力战胜前进道路上的各种艰难险阻，牢牢把握工作主动权。
注重修炼内功，持续提升管理水平。将总部服务水平、管控能力以及项目管理水平的持续提升纳入重要奋斗目标。按照“责任清晰、服务到位、沟通有效、管理有方”的目标， 加强总部组织建设、作风建设、能力建设，加强总部对各单位的服务、指导与监督，把总部建设成政治坚定、服务有力、 勤勉清廉的表率。同时，在项目安全管理、项目标准化管理、PPP项目管理、创优捧杯工作、安全生产标准化一级达标复 评保级等方面抓实抓好，持续提升项目管理水平。
