保持战略定力   向高质量发展坚定前行

宫长义    中亿丰建设集团股份有限公司董事长

做大市场营销，启动高质量发展的龙头引擎

营销工作质量的好坏与企业发展质量息息相关，坚持高端市场做精做深、兼顾权衡中端市场，坚决摒弃低端市场。按照大区域市场划分和国家战略导向，逐步探索建立苏州总部、南京总部、长三角总部、东北区域总部、华北区域总部、西北区域总部、华南区域总部、华中区域总部和西南区域总部，集中营销资源，大手笔谋划，大项目引领，大兵团作战，提升区域影响力。深度参与国家重点区域发展战略，持续加大长三角一体化、扬子江城市群、京津冀、粤港澳大湾区的开拓力度。深耕越南跟好“一带一路”建设，整合国内、海外两种市场两种资源，用“本土化”推动“国际化”，建立兼具“国际化、国别化”特点的商务管理模式，以国际化管理视野拓宽海外发展路径，打开海外市场新局面。加强客户培育维护，加大与地方政府投资平台、央企国企平台、优质民营企业的对接和沟通，建立完善客户合作成果评价评估机制，通过对业主资信、合作条件、经营成果、价值导向进行分析研判，打造优质客户与中亿丰和合共生的战略联盟。

做精项目管理，拓展高质量发展的效益空间

以高质量的项目策划和务实的项目管理信息化为抓手，通过作业标准化、管理信息化、施工机械化、生产工厂化、过程绿色化的不断努力，提高项目质量安全管控水平和管理效率，满足业主越来越高的工期、质量、安全、环保要求，不断提升所有中亿丰在建项目的“均质化”管理水平。持续提升工程总承包管理能力和项目管理专业协同能力，强化“合作共赢”和“协调服务”的总承包管理理念，花大力气做好成本控制和项目结算。加强项目目标管理，深挖降本源泉，前期做实施工图预算，过程中做好动态成本分析，加强全专业商务优化，发挥商务管理对项目盈亏的关键性作用。要依靠集采平台的创新应用，以规模和资金杠杆降本增效，将供应链做成资源集聚、互利共赢的合作平台。秉持“以奋斗者为本”的原则，最大限度激发项目一线管理人员的主观能动性。

做好管理创新，提升高质量发展的内生动力

首先，发挥法务风控基础保障作用。当前比以往任何一个时候都更加需要依靠法治、合规、内控的基础性作用为企业发展保驾护航。着力由事后“救火”转变为事前“预防”，成立法务风控中心，建立和完善法律风险防范与法律服务机制。其次，发挥信息化驱动引领作用。通过建立统一的技术标准、理顺各业务的关系、应用新一代信息技术等方式，探索采取以需求为导向“自上而下”和以数据为核心“自下而上”相结台的新模式，通过信息化促进业务管理行为的标准化，加快实现“一屏观天下，一脑掌全局，一部手机处理公司所有事务”的目标需求。再次，发挥EPC“领头雁”作用。未来3—5年F+EPC势在必行，围绕价值链融合，加快整个集团从C向EPC的转型。凸显EPC总承包公司地位，制定和完善工程总承包的规章制度、业务流程。以客户为中心，提供全生命周期服务，聚焦项目集成管理，实现设计与施工深度融合。

做深科技创新，激发高质量发展的活力动能

强化技术基础管理工作，推进技术标准化。提高各类技术方案编制质量，严格审批流程。以重大工程为载体，开展科技研发应用示范试点，不断提高施工技术水平，加强项目工程师的配备，提升项目管理团队整体技术思维和技术能力。坚持以“服务经营、支撑发展、引领未来”为宗旨，推进国家级技术中心过程建设和资源能力储备。基于BIM(+GIS)，大数据等信息技术，开展新材料、新结构、新装备、智能控制的研究应用，发挥中亿丰全产业链和场景应用优势，加快数字化转型。充分发挥各类科技平台作用，积极参与“政产学研用金介”全要素全产业链的科技协同创新模式。

做强财经管理，夯实高质量发展的经济基础

首先，以资金为龙头，强化财务管理。以打造财务共享中心为目标，高效配置企业财务资源，统一全集团财务管理流程和会计工作标准，注重税收筹划，防控税务风险，增强财务管理的分析、决策支持和预警作用。其次，转变商业模式，撬动投融资杠杆。激发投资业务开展的执行力、创造力，以小资金撬动大项目，解决相应业绩和资质瓶颈，积极参与新一轮国企混改，构建新型投资模式下项目实施的标准化制度框架，提高投资业务实施质量和效率。再次，向精细化要效益，完善全面预算。以资金预算和费用预算为抓手，资金预算实行月度、季度、半年度、年度预算相结合;按照艰苦奋斗作风要求，严肃做好各类管理费用的预算控制。要加强全面预算与工作计划、会计核算、业绩考核之间的配合衔接，纵向按组织层级贯穿，横向按职能分工协作，发挥预算管理的监督、反馈与控制作用，实现企业运营质态的全面提升。