强体健骨   砥砺拓新

赖朝晖    龙元建设集团有限公司副董事长、总裁

做强做优主业，抢抓机遇开拓市场

巩固提升传统建筑施工业务。第一，要把风险防范工作放在首位，加强项目评审工作，从风险、利润率、现金流、项目班子等方面，对项目质量进行综合考量，从源头上严控项目风险。第二，要优化业务结构。整合内外部资源，实施大客户战略，积极参与公开市场竞争，重点突破EPC项目，提高以政府公建项目为代表的非民营投资项目占比。第三，要加强成本管控，严格资金审批流程。成本中心要对新开工项目实现全覆盖管理，加快完善高素质成本造价人员的配置，规范资金支付审批流程，对每一笔资金支付都要严格把关，对借款申请实行100%的前置审核。严禁无合同付款，防范肢解拆分款项等恶意行为，成本中心和财务部门务必要牢牢守住这条红线。第四，大力提升分公司自主经营能力。各分公司要转变观念，充分发挥主观能动性，与优秀企业合作，多渠道、多方法、多类型地开展经营工作。

推进技术进步和品质提升。工程项目管理是公司经营活动的重要支撑，是保证项目收益、建立优质品牌的基础。要坚持履约导向，强化《监控项目动态管理办法》《重点工程管理办法》等规章制度执行，建立起以项目履约和受控为目标，项目部作为责任主体，区域公司作为管控主体，集团对口条线提供协调和支持，各司其责、形成合力的工程项目管理机制。对项目成本和资金管控要预先策划、确定成本目标和资金使用计划，在合同管理、产值审核、支付管理等环节严格把控。加强生产管控主体力量，配置劳务管理、设备管理、资料管理等专职人员，建立起真正的工程管理全专业团队。加大对国优项目、省级观摩项目的奖励力度，推进创优工作，确保完成创优指标。关注和学习前沿科学技术，加强BIM技术的应用，推动装配式建筑的研究和发展，完善科技研发体系，举办技术交流活动，为项目工程提供有力的技术支持。

加强直营管理，树立规范化管理标杆。总承包管理公司是集团转型升级的重要支点，要成为集团的利润中心、人才中心和精品中心。加强总承包管理公司与集团市场部、明城市场部的对接，做好政府工程项目、EPC项目和PPP项目的施工总承包，积极承接对集团发展具有战略意义和市场开拓价值的项目。模拟公司化运作模式，完善并在各分公司试行总承包管理模式，确保各类项目管理制度执行到位。组建安装分公司，完善总承包管理公司组织架构，提高盈利能力。

增强资本运作能力，改造企业基本面

加强财务管控，建立健全监督机制。加强全面预算管理，做好财务工作的事前预算、事中检查监督和事后管理分析工作，提高资金使用效率。加强团队业务能力和职业素养建设，提高人员和岗位的匹配程度。加强资金管理，优化资金配置，严格执行资金审批流程，保障资金安全。改善财务结构，提升资产效率，为集团的投资和发展拓展空间。编制财务分析报告，及时、准确地反映公司实际经营成果，为公司管理提供决策依据。

加强市值管理，推进多样化的再融资工作。确保信息披露工作始终贯彻真实、准确、完整、公平的原则，切实合法合规地履行信息披露义务。积极开展投资者关系管理工作，保持与投资者、券商分析师的良好沟通。研究和探索资产证券化、可转债、公司债等融资工具，丰富融资方式。

发挥投资拉动作用，深化协同经营，释放投资张力。聚焦主业，优化投资结构，寻找符合集团战略发展方向的优质投资标的，尽快补足集团短板，完善产业战略布局。增强集团内部产业联动，发挥协同效应，形成更具市场竞争力的专业化集团公司。要改变各子公司孤军奋战的局面，搭建集团内部各专业子公司信息充分沟通和实现良好合作的平台。建立有效的内部合作机制，出台相应工作办法和措施，确保内部资源及时共享。各成员公司也要转变态度，以市场化的心态参与内部业务竞争，提升自身竞争力。要有选择地拓展多样化的优质投资标的，拓展盈利空间;参与国企混改，提升集团竞争力。