加快构建精益管理新体系

胡 丹 湖北省工业建筑集团有限公司总经理、党委副书记

聚焦项目管理提质增效

建立集团、事业部(区域公司)、项目部三级矩阵式的项目管理模式，实行项目分类分级管理，制订科学合理的项目目标责任书，确定利润分成标准，严格落实风险抵押金和履约保证金管理制度，强化目标责任过程考核，严格兑现奖惩。加强项目全过程管理。要始终以工期为主线、以经济效益为中心，切实做好项目关键环节控制和核心要素管理，做好项目开工综合交底、施工组织设计、成本核算与控制、分包方选用管理、质量安全控制，严把工程计量结算关口，切实提高盈利能力。认真做好施工组织安排，集中一切资源加强现场管理，杜绝现场“冒烟起火”，全面提升重要节点履约能力;加强EPC项目管理。制定EPC项目管理手册，大力培育工程总承包能力，聚焦设计管理、计划管控、集约采购等薄弱环节，注重项目集成管理，不断提升项目全生命周期的计划管理能力和全过程资源整合能力，做好设计、采购、施工全过程“一揽子”服务，促进设计和施工的深度融合，有效降低建造成本、缩短建设周期，提高建造品质。加强PPP项目等投资类项目的运营管理。要增强履约意识，提高履约能力，如期完成建设期的各项生产任务，同时关注施工以外的风险，从“重建设”向“重运营”转变。

聚焦成本管理提质增效

强化成本意识，用全员、全面、全程、全新降本措施应对行业低利润情况。专注财务指标“三上三下”，即把企业的营收、净利润、现金流提上来，把“两金”、资产负债率、管理费降下去，提高基础成本核算与成本管控能力。在管理成本方面全员要增强节约意识，严格费用审批，严控各项费用支出，厉行节约，增加利润空间;在财务费用方面，强化资金成本意识，加强带息负债刚性管理，控制融资规模，优化融资结构，争取长期贷款和直接融资，降低融资成本;在项目成本方面，项目管理团队要树立成本管理理念，实行项目全过程成本控制。要落实项目经济活动分析制度，深入开展减亏扭亏整治专项活动。

聚焦资金管控提质增效

继续加强资金集中管理，降低资金负债率，实现AA+信用评级。推行全面预算管理，健全预算编制、执行、考核、评价机制，打造“事前算赢”的预算管理体系，强化预算分析力度;强化现金流管控，坚持以收定支，加强源头管控，减少企业资金占用;牢固树立“现金为王”的理念，加快项目结算，建立专业化清收清欠体系，完善压降两金专项考核制度，加强两金压控，遏制两金增长势头;统筹做好税务策划工作，注重前期预测、过程监控、事后监督，合理降低税率支出;严格监管资金支付审批制度，加大财经纪律的监督，坚决贯彻落实“早收缓付”制度，通过加大承兑使用、工程欠款转保证金、反向保理业务等措施，延缓现金支付，加大资金回流。

聚焦风险防控提质增效

要把防风险摆在突出位置，把风险意识与底线思维融入到转型升级、生产经营、改革创新、基础建设全过程，加强各类风险管控，构建法务、纪检、监察、审计等齐抓共管的大合规体系和大监督格局，保障企业安全运营。严控投资风险。降低投融资风险，稳定企业现金流，是公司面临的革命性问题。投资要坚持能力圈和安全边际的原则，建立投资负面清单，严格执行投资预算，严控投资底线，做好项目分析、评估和决策，理性、审慎地选择项目;严控经营风险。加强对项目的过程监控，从项目投标、合同谈判、合同签订、组织实施、分包管理到竣工、保修期等各阶段进行风险点识别并制定出相应的防范措施;加强内部审计。建立对项目事前控制、事中介入、事后把关的全过程审计监督机制，对施工生产实行更有效的监督。强化审计结果运用，将审计整改落实与改进管理相结合，对于典型性、普遍性问题，从管理体制和机制上发现问题并落实整改;加大监察力度。进一步落实依法治企，建立项目全生命周期法律风险监控制度，探索派驻法务专员进项目，通过合规和法律风险排查及时发现风险点。提供海外项目全面全程法律服务，增强防范和承受风险的能力。