立足实干   为中国铁建实现品质发展砥砺前行

陈奋健 中国铁道建筑集团有限公司党委书记、董事长

激发实干动能，深化改革创新

一是完善企业和产业布局，充实一线力量。合理分配铁建资源，统筹规范铁建内部产业和公司分布。整改总部机关化现象，压减机构部门人员，补充一线力量。二是加快混合所有制改革。坚持“三因三宜三不”原则，分层分类推进混合所有制改革，鼓励有条件的子公司，采用多种形式参与股改。三是加速收并购和惰性资产出清。大胆地采用收并购手段，扩大产业范围和经营区域，补齐发展短板;扎实开展“处僵治困”工作，剥离企业办社会和解决历史遗留问题，盘点低效、无效资产，大胆变现。四是加快发展集团和金控集团的改革进度。铁建发展要培育、发展、形成主业以外新的经济增长点，以国内一流、国际领先，行业数一数二为发展目标。铁建金控要解决“资产—资本—流动—对接资本市场”问题，要解决好现有资金的高效使用，加快流动问题;要引入低成本外部资金，支持主业发展;要放大资产、资金功能，保证资产资金安全。

弘扬实干作风，加强基础管理

一要加强项目管理。要抑制投标冲动，把不投亏损标作为红线;要精心做好项目前期策划，推行项目全周期的制度化、标准化、流程化、信息化管理;要注重发挥项目经理、项目团队的主观能动性，解决项目经理权力越来越小，责任越来越大的问题。二要加强工程公司管理。工程公司要走专业化、差异化、区域化道路。采取更灵活的体制机制，调动工程公司的积极性。工程公司必须聚集主责主业，必须开拓经营，必须追求效率效益，必须瘦身健体、压缩各类成本、减少各种开支。三要加强物资装备管理。要尽快建立物资采购信息网，实采价格必须控制在指导价范围内。四要加强风险管理。要提高全员的风险意识，提高依法合规意识。

聚焦实干要务，解决发展难题

一是敢于担当、扛起责任，完全彻底解决项目亏损大、历史包袱重的问题。对既有项目亏损问题，要花大力气，尽快画上句号，要对亏损原因和经验警示引起深思和警醒。对新开项目，不得以任何借口作为亏损的理由。再造成亏损，追查追责!二是精准扶贫、对症下药，全面消除二三级公司发展的不平衡、收入不均匀。对困难企业制定脱困计划，落实帮扶对象，制定扶贫措施，保证困难企业一线员工的基本收入。要将扶贫与扶志、扶智、扶技结合起来，实现全体困难企业脱困。三是坚决果断、勇往直前，以强大的决心和勇气向项目机构庞大、冗员众多这一问题宣战。要有壮士断腕的勇气和决心，向机构臃肿，人浮于事开刀。四是多种手段、多种方式，有效应对有息负债大、财务成本高的难题。困难企业除自身发奋努力外，上级机构要以多种支持方式，分批帮扶，逐年解决。

 践行实干行动，实现海外飞跃

一是坚定不移走出去，深耕细作走进去，满怀信心走上去。属地化、本土化，是“走进去”的基本途径，要与当地社会、政府、人民深度融合，建立永久性公司，扎下根来，长久经营。要观大势、树大志、谋大局、大发展。利用中国铁建的金字招牌，积极与当地政府高端对接，参与主流社会、金融机构、知名公司的对接交流，获取抱团发展、合作共赢机会。要利用全产业链的优势，提升项目起点，大胆进入综合类、大型投融资领域，使产业链“走上去”。二是平台搭台，工程局(院)唱戏。海外平台公司要以宽广的胸怀搭好台、布好景，欢迎工程局来唱戏。工程局要充分发挥技术、人才和项目实施的优势，与平台公司优势互补、协同发展，不允许在相同国别另搭戏台，唱对台戏。三是扎实落实“海外优先”战略。要以思想优先为魂，资源优先为矛，政策优先为本，保障优先为基。最优的资源上海外，最强的保障到海外，最优的政策对海外。要加大对海外的宣传力度，增强海外员工的成就感、获得感、认同感、幸福感。四是要把握好重要项目的落实落地。要提高海外合同转化率。对一些重要重点项目，主要领导必须亲自抓，要像攻山头一样，动用一切力量、想尽一切办法、协调一切关系、利用一切资源，借助高访等有利时机，落实落地。五是大胆进行海外收并购和海外投资。要充分利用已有的网络和机构，利用系统内外的信息来源，利用资金和全产业链优势，专注主责主业、团结协作，实现突破。